Планирование проекта проектный треугольник

Основы планирования

Теоретические основы управления проектами

MS Project является мощным инструментом, помогающим управлять процессом планирования и выполнения проекта. Работа в среде MS Project требует от пользователей знакомства с теорией управления проектами, знания основных терминов и понятий. Общепринятые методики управления проектами, стандарты и ключевые термины содержатся в руководстве по управлению проектами » Project Management Body of Knowledge » (PMBOK), которое, по существу, является сводом профессиональных знаний по управлению проектами. Само понятие «проект» широко используется в повседневной жизни. В теории управления проектами этот термин является ключевым, и в руководстве PMBOK приведено следующее определение : «проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов». ([1] с.5)

При этом, » термин» временное» означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается». ([1] с.5)

Проекты могут различаться своими целями, масштабом, протяженностью во времени, сферой деятельности и т.д. Но у всех проектов обязательно определена конкретная цель, и она является уникальной; выделены ресурсы и существуют временные рамки для достижения цели.

Отличие проекта от повседневной операционной деятельности состоит в наличии у проекта уникальной цели и временных ограничений. Повседневные операции выполняются постоянно, имеют повторяющийся характер, в то время как » проекты являются временными и уникальными».([1] с.6)

» Конечные цели проекта и операционной деятельности отличаются коренным образом. Задача проекта — достижение поставленной цели, после чего проект завершается. Операционная деятельность, напротив, обычно служит для обеспечения нормального течения бизнеса. Проект отличается тем, что он завершается после выполнения поставленных конкретных задач, в то время как операции получают новые цели и продолжают выполняться» ([1] с.7)

» Проекты являются средством организации операций, которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации. Таким образом, проекты часто используются в качестве средства выполнения стратегического плана организации». ([1] с.7)

Под управлением проектом понимается деятельность , направленная на эффективное достижение целей проекта в установленные сроки, в рамках утвержденного бюджета, с заданным качеством.

» Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции процессов управления проектами: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, завершения «. ([1] с.8)

«В управление проектом входит:

  • Определение требований
  • Установка четких и достижимых целей
  • Уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости
  • Коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта». ([1] с.8)

Итак, управление проектом состоит в планировании, организации и управлении задачами и ресурсами для достижения цели проекта и контроле стратегии реализации проекта.

Основы планирования

Составляющие проектного плана

План проекта представляет собой модель, описывающую реальный проект в терминах задач, ресурсов, сроков, затрат. Что означают эти термины ?

Задача (task) — деятельность, осуществляемая в рамках проекта, для достижения определенного результата. Задачи являются основными блоками, из которых строится любой проект, они представляют работу, которую нужно выполнить для достижения поставленной цели. Во всем проекте набор задач характеризуется их логической последовательностью, а каждая задача — длительностью и требованиями к ресурсам. Ресурсы — исполнители, оборудование и материалы, необходимые для выполнения задачи.

Назначения — связь конкретной задачи с ресурсами, выделенными для ее выполнения.

Проект, как правило, содержит большое количество задач, поэтому весь набор задач необходимо представить в виде укрупненных групп, логически связанных между собой. Так формируются суммарные задачи (фазы)

Суммарная задача (фаза, summary task) — состоит из нескольких задач. Результат фазы обобщает (суммирует) результаты задач, входящих в нее. Суммарная задача может содержать в себе как задачи, так и другие суммарные задачи.

Веха (milestone) — задача, достижение результата которой особенно важно для проекта. Вехой может быть завершающая задача фазы. Как правило, веха используется для обозначения окончания основных этапов проекта.

Трудозатраты (work) — для задач: объем работ (в единицах рабочего времени) необходимый ресурсу (исполнителю) для выполнения задачи.

Длительность задачи (duration) — время, которое запланировано для работы над задачей.

Трудозатраты отличаются от длительности задачи. Ресурсу может потребоваться 24 часа на выполнение задачи, а длительность задачи — 8 часов. Это означает, что на выполнение данной задачи необходимо назначить не менее трех исполнителей. После установления списка задач проекта, длительностей задач, необходимо указать, как задачи взаимосвязаны друг с другом, их логическую зависимость.

Зависимости и связи — определяют логику связи одной задачи с другой, показывая, как одна задача влияет на другую. Например, задача №2 начинается только когда закончится задача №1, или задача №1 и задача №2 начинаются обязательно в одно время.

Создание назначений, т.е. назначение ресурсов на задачи, помогает решить ряд проблем планирования:

  • Определить конкретных сотрудников, ответственных за выполнение задачи, этапа и т.д.
  • Контролировать объем работы, произведенной сотрудниками или оборудованием, назначенными на задачу, или контролировать объем материалов, использованных для выполнения задачи.
  • Составлять более гибкое расписание задач.
  • Перераспределять ресурсы для оптимизации загрузки персонала (сотрудников) и оборудования.
  • Произвести расчет времени, необходимого для выполнения задач, стоимость использования ресурсов для выполнения задач, для выполнения всего проекта

Проектный треугольник

Проект существует для достижения определенного конкретного результата в рамках временных и бюджетных ограничений . Какое влияние оказывают ограничения на планирование проекта? Временные ограничения могут затрагивать дату начала проекта или дату его окончания, могут существовать временные ограничения на выполнение отдельных задач или привязка задач к конкретным датам; ограничения влияют на выделяемые для проекта ресурсы, на затраты; ограничением являются требования к уровню качества.

Такие важные параметры проекта как содержание проекта, время и стоимость связаны между собой. Изменение значения одного из этих параметров вызывает изменение значений двух других. Например, при увеличении объема работ увеличивается стоимость и (или) длительность. Тройку «объем работ, время, стоимость» называют «тройным ограничением» или «проектным треугольником». Это одна из простых моделей, показывающая взаимозависимость характеристик проекта.

«Тройное ограничение» «приходится учитывать при согласовании разнообразных требований проекта. Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этих трех факторов. Проекты с высоким качеством организации дают требуемый продукт, услугу или результат, соответствующие содержанию проекта, вовремя и в пределах установленного бюджета. Взаимоотношения между этими факторами таково, что, если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор». ([1] с.8)

Что такое треугольник управления проектом, и как он может помочь вашему коллективу?

Треугольник управления проектом наглядно отображает так называемую проблему тройственной ограниченности, связанную с необходимостью балансировать объём проекта, его стоимость и время на реализацию без ущерба качеству конечного продукта. Каждый менеджер проектов, который не понаслышке знает, насколько трудно обеспечивать продуктивность коллектива, когда постоянно не хватает времени или средств, а проект невероятно большой, ощутил на себе действие треугольника управления проектом.

Ни один из трёх элементов проектного треугольника нельзя изменить без последствий для двух других его вершин. Задача менеджера проекта состоит в том, чтобы сбалансировать все три аспекта таким образом, чтобы уложиться в бюджет и сроки, выполнив при этом проект в установленном объёме.

Чуть позже мы выполним разбивку треугольника управления проектом на три части, проанализируем их взаимосвязь и посмотрим, как менеджеры проектов могут поддерживать их баланс, чтобы обеспечить успех проекта.

Что такое треугольник управления проектом?

Треугольник управления проектом состоит из трёх переменных элементов, определяющих качество проекта: объём, стоимость и время.

Треугольник показывает, как эти три элемента связаны между собой: если изменить один, то придётся менять и два других, чтобы треугольник сошёлся. В случае разрыва треугольника, то есть при изменении какого-либо элемента без изменения одного или обоих других элементов, пострадает качество проекта.

Задача менеджера проекта заключается в том, чтобы сбалансировать три вершины треугольника и обеспечить максимально высокое качество при соблюдении бюджета, сроков и требований проекта.

Взаимосвязь объёма, стоимости и времени

В проектном треугольнике существуют взаимосвязи двух типов. Первый тип — это взаимосвязь между объёмом и двумя другими переменными элементами проекта. Значение объёма прямо пропорционально времени и стоимости, то есть оно движется в одном направлении с этими факторами. При увеличении объёма потребуется также увеличить время реализации и бюджет, чтобы выполнить более масштабный проект.

Второй тип — это обратно пропорциональная взаимосвязь между временем и стоимостью. Эти два фактора являются противоположно направленными. При необходимости снизить стоимость придётся увеличивать время на реализацию, а если вдруг лишнего времени нет, понадобится дополнительный бюджет, чтобы скомпенсировать короткие сроки.

Эти две взаимосвязи невозможно изменить: что бы вы ни делали, не получится изменить один компонент без прямо или обратно пропорционального изменения двух других вершин треугольника. Именно поэтому проектный треугольник часто называют железным треугольником тройственной ограниченности. Каким бы сильным ни был менеджер проекта, он не сможет гнуть железный треугольник как ему вздумается.

Тройственная ограниченность треугольника

Для того чтобы контролировать все три элемента, менеджер проекта должен иметь чёткое представление о каждой отдельной переменной и возможность гибко реагировать на изменения в рамках всего проекта.

Объём

Объём — это размер проекта с точки зрения качества, детализации и величины его ожидаемых результатов. Чем больше проект, тем, естественно, больше потребуется времени и средств на его реализацию.

К элементам объема проекта можно отнести:

Количество готовой продукции

Качество готовой продукции

Прочность (например, количество пользователей, которые могут одновременно использовать приложение)

Количество и сложность компонентов

Крайне важно исключить вероятность «неконтролируемого увеличения объёма» путём тщательной проработки планов проекта и их согласования с заинтересованными сторонами проекта до начала работ.

Стоимость

Применительно к проектному треугольнику стоимость не ограничивается буквальным денежным выражением. Этот элемент треугольника, часто обозначаемый термином «ресурсы», включает в себя все инструменты, оборудование и вспомогательные средства, необходимые для реализации проекта.

К стоимости можно отнести:

Бюджет в финансовом выражении

Количество участников группы

Оборудование и технические средства

Переменный элемент «Стоимость/ресурсы» — это не только буквально какая-то сумма денег, но в принципе всё, что может быть связано с финансовой составляющей. Например, для увеличения численности персонала требуются дополнительные денежные средства на выплату зарплаты; для обеспечения возможности сверхурочной работы в офисных помещениях необходимы дополнительные денежные средств на оплату электроэнергии.

Время

При корректировке времени следует учитывать, что количество времени так же важно, как и тип измеряемого времени. Среди последствий корректировки времени может быть продление сроков выполнения, внесение изменений в программное обеспечение для ведения календарей, необходимость исключения стадий планирования и многое другое.

Ко времени можно отнести:

Общую хронологию проекта

Количество часов, отработанных в рамках проекта

Внутренние календари и ориентиры

Время на планирование и выработку стратегии

Количество этапов проекта

Сокращение бюджета или увеличение объёма работ придётся как-то компенсировать за счёт ослабления одного или нескольких ограничений по времени реализации проекта, например, путём продления сроков, увеличения рабочего времени или внесения других изменений в график.

Вероятностный фактор: инновации

Когда кто-нибудь находит новый способ выполнения работы, позволяющий делать это быстрее или экономичнее, такая корректировка может быть произведена без изменения других элементов треугольника управления проектом.

Например, кто-то из вашей группы нашёл способ повысить функциональность инструмента, необходимого для реализации проекта. При грамотном изменении методики производства работ по проекту вы сможете сделать больше в более сжатые сроки или выполнить работу меньшими силами.

Кроме того, применение современных производственных процессов, помогающих стандартизировать последовательность операций и сократить время на принятие решений, позволит команде работать эффективнее без ущерба качеству. Инвестирование в такие инструменты управления, как шаблоны для продаж или программное обеспечение для управления проектами, сократит трату времени и средств без ущерба качеству и масштабу проекта.

Стратегии управления проектным треугольником

Теперь, когда вы понимаете, что такое проектный треугольник, вот вам несколько советов, как эффективно использовать его в повседневной работе. Неплохо бы также вспомнить про пять этапов управления проектами, чтобы определить, где возникают накладки.

Выбор приоритетов

Главная идея, лежащая в основе проектного треугольника, заключается в том, что ни один проект не может быть успешным, если все три элемента треугольника жёстко закреплены. Как минимум один элемент должен быть гибким, чтобы у вас была возможность вносить необходимые коррективы.

Если приоритетом является бюджет, то неожиданно возникшее препятствие можно устранить переносом сроков выполнения, но не наймом большего количества людей для скорейшего устранения проблемы. Если у клиента жёсткие сроки, лучше всего заранее утвердить дополнительный бюджет, чтобы у вас были ресурсы для решения возникающих сложностей без задержки производства.

Чёткая формулировка ожиданий

Определив границы и приоритеты проекта, сообщите о них клиенту и всем заинтересованным сторонам, чтобы потом не было неоправданных ожиданий или неудовлетворённых заказчиков.

В таких отраслях, где часто возникают непредвиденные осложнения, как строительство и проектирование, контрактами предусматриваются особые элементы, помогающие менеджеру проекта обеспечить единое понимание среди всех заинтересованных сторон ещё до начала проекта. К их числу относятся:

Бюджет на случай непредвиденных обстоятельств, заранее утверждённый клиентом

Список вероятных факторов, способствующих отставанию от графика (погодные условия, стихийные бедствия, локальные события и т. д.)

Список часто используемых планов действий на случай отставания с указанием оценочных значений стоимости и времени, которые нужно будет добавить при возникновении непредвиденных обстоятельств

Позаботьтесь о том, чтобы заинтересованные стороны чётко понимали, какие события могут произойти и как они могут отразиться на стоимости и времени реализации проекта, а также зафиксируйте пожелания клиента, чтобы можно было сослаться на них позднее, когда вам придётся вносить изменения в проектный треугольник. И когда проект будет уже завершён, ни у кого не возникнет сомнений относительно правильности внесения этих корректив.

Частота актуализации

Разработав и согласовав план действий, предусматривающий возможные изменения стоимости, графика и объёма работ с учётом различных вероятных обстоятельств, обеспечьте регулярное информирование всех заинтересованных сторон о каких бы то ни было изменениях и прогнозах в рамках проекта.

Если поставщик сообщит вам, что у него нет необходимых ресурсов, оповестите клиента и ответственного за проект о вероятной задержке. Даже если у вас закончатся какие-либо ресурсы, заинтересованные стороны будут в курсе происходящего и будут готовы к корректировкам, которые вам придётся внести. Если же ресурсы у вас не закончатся, вы и ваш клиент будете более уверены в том, что вы подготовлены к самым разным ситуациям.

Корректировка треугольника под свой стиль управления

Существует множество подходов к управлению проектами, в которых приоритет отдаётся тем или иным параметрам проекта, в результате чего треугольники получаются разными. Ниже мы рассмотрим семь самых распространённых методов управления проектами, в которых приоритет отдаётся низкой стоимости и экономии времени.

Методы реализации проектов с упором на ресурсосбережение

Такие методы управления, в которых приоритет отдаётся рациональному использованию ресурсов, подходят проектам с более жёстким бюджетом и большей гибкостью по времени реализации.

Каскад: этапы проекта завершаются последовательно, поэтому его хронология должна быть гибкой, поскольку задержка на одной стадии повлечёт необходимость корректировки на всех последующих.

Эконом: приоритетом является минимальная стоимость и ресурсопотребление, что позволяет продлить сроки реализации или сократить объём работ, чтобы проект оставался в рамках бюджета.

Свод знаний по управлению проектами (каскад с PMBOK®): вариант традиционного каскада с последовательным выполнением, в рамках которого для повышения эффективности процесса применяются стандарты, предусмотренные «Сводом знаний по управлению проектами», разработанным Институтом управления проектами.

Методы реализации проектов с упором на экономию времени

В проектах, где приоритет отдаётся времени, такие методы управления позволяют устранить ненужные простои и ускорить процессы, связанные с реализацией проекта, чтобы команда быстрее двигалась к цели.

Agile: приоритет отдаётся гибким процессам, позволяющим быстро адаптироваться к изменениям при минимальных затратах времени и средств; в рамках этого подхода часто используется специализированное программное обеспечение для agile-управления.

Scrum: вид agile-управления проектами, который чаще всего применяется при разработке программного обеспечения, когда используются элементы Scrum-методологии, такие как спринты и ежедневные летучки, позволяющие свести к минимуму потери времени на этапе выполнения работ.

Kanban: применяются непрерывные и прозрачные процессы коллективной работы для выполнения работ в минимальные сроки; в рамках этого подхода часто используется специализированное программное обеспечение.

Scrumban: в этом методе коллективные и непрерывные канбан-процессы сочетаются с ежедневным групповым обсуждением по методу Scrum, что помогает эффективнее минимизировать время на выполнение работ.

Безусловно, цель каждого из методов состоит в том, чтобы найти оптимальный баланс между низкой стоимостью, темпами реализации и высоким качеством. Но поскольку в треугольнике управления проектом как минимум одна переменная должна иметь приоритет, все эти методы имеют перекос в сторону той переменной, которая принята в качестве базовой.

Как использовать принцип тройственной ограниченности себе на пользу

На первый взгляд может показаться, что железный треугольник и его система тройственной ограниченности не даёт никакой свободы. Однако, научившись применять их в своём процессе управления проектами предприятия, вы отметите, что эти средства позволяют обеспечить более эффективное выполнение проектов. Если заранее хорошо разобраться в имеющихся ограничениях и возможностях, можно будет избежать многих дорогостоящих проблем.

Кроме того, железный треугольник помогает выбрать программное обеспечение для управления проектами, создать процессы и настроить производство таким образом, чтобы ваша команда могла оперативно приступить к работе. После этого вы будете способны на любые свершения.

Проектный треугольник

«Вы можете иметь это хорошее, быстрое или дешевые. Выберите два».

Инженеры много лет говорят об этом руководителям проектов.

В разных терминах каждый проект имеет «треугольник» времени,денег и области охвата. Изменить один из них, не затроня хотя бы один из других, невозможно. Задача руководителя проекта — следить за тем, чтобы треугольник не распался.

Процедура Во-первых, когда возникает проблема, найдите ее в треугольнике проекта: имеет ли он время (расписание), деньги (бюджет) или область? Затем выясните, какие стороны треугольника можно изменить, а какие — фиксированные. В-третьих, устраив проблему и оптимизируйте проект. В-четвертых, завершите проект и отпразднуйте его!

В этой статье

Time + money + scope = quality

Треугольник проекта также называется «утюговом треугольником» и (менее широкое название — тройной ограничением). Это одно и то же: невозможно изменить бюджет, расписание или область проекта, не влияя на хотя бы одну из других частей.

Вот некоторые примеры того, как это работает:

Чтобы привлечь дата окончания (времени), вы можете потратить больше ресурсов (денег), чтобы быстрее завершить работу или урезать функции (область), чтобы меньше работы необходимо сделать до нового крайнего срока.

Чтобы завершить проект в рамках бюджета (затрат), можно избавиться от сверхурочных и завершить проект позднее (время) или срезать компонентов (область действия).

Чтобы добавить функции в продукт (область), вы можете продлить крайний срок, чтобы уложить время на новую работу (время) или добавить людей для ее более быстрого выполнения (затраты). Вы также можете сделать и то, и другое!

Качество — это четвертая часть треугольника проекта. Оно расположено в центре, где любое изменение любой стороны влияет на его.

Например, если вы опережаете расписание, вы можете заменить функции вырезания или дать больше времени существующим задачам. Благодаря этому дополнительному времени и области результат может быть лучше.

Один из ключевых моментов: универсальный стандарт качества не существует. Для любого проекта качество определяется в самом проекте. Для некоторых компаний самой важной мерой качества является сохранение проекта в бюджете. Для других людей выход на рынок вовремя имеет больше значения. Руководитель проекта должен знать, как определяется качество для организации и конкретного проекта.

В предыдущем примере можно было просто завершить работу с продуктом раньше с большим количеством функций, чтобы он был раньше конкурентов. Это может быть определение качества для этого проекта в вашей компании.

Что нельзя изменить

В большинстве проектов по крайней мере одна сторона треугольника фиксирована. Изменить его нельзя.

Возможно, бюджет не подлежит обсуждению. (Похоже, вы знакомы?) Или, возможно, продукт должен выйти в продажу к определенной дате. Возможно, и то, и другое верно.

Часто фиксированные элементы проекта продиктуются руководителем проекта, но не всегда. Иногда решение о том, какой элемент является самым важным для успеха проекта, зависит от вашего плеча. И вам нужно быть понятным, если возникают проблемы (и они всегда возникают).

Когда проблема возникает на стороне исправлений, действовать не всегда достаточно. Например, если вы обнаружите, что разработка функции программного обеспечения займет больше времени, чем прогнозировался, и вы подписали контракт, в который будет добавлена эта функция (область), необходимо либо перенести дату окончания, либо добавить ресурсы, чтобы завершить ее вовремя.

Если стороны с исправлением и проблемойразные, не сдайте их. В этом и есть прелесть треугольника проекта. всегда есть место для внесения изменений. Например, если проект должен завершиться вовремя и он получил масштаб, вы все равно можете скорректировать затраты, добавив ресурсы.

Если все три стороны треугольниказависли, не стоит волнуйтесь. Возможно, у проекта возникли проблемы, но вы знаете, что у вас возникли проблемы, и у вас есть хорошая отправная точка для пересмотра целей проекта или стандартов качества.

Оптимизация расписания

Тем не менее вы столкнулись с проектом, который настроен на превышение крайнего срока.

Чтобы сократить расписание, можно сократить критический путь задачи, последняя задача которой завершается в дату окончания проекта. Изменение других задач может не сократить календарный план, но изменение задач критического пути будет выполняться. Чтобы сократить критический путь, вы можете:

Сократите длительность задачи (уменьшите область действия или добавьте ресурсы).

«Быстрое отслеживание» расписания: перекрытие задач, чтобы люди могли работать над ними одновременно (добавить ресурсы). Эту прием лучше использовать ближе к началу проекта.

«Аварийное выполнение» расписания: добавление ресурсов для ускорения выполнения задач (деньги).

Удаление задач (сокращение области действия).

Конечно, такое исправление расписания может существенно сказаться на бюджете, области и качестве проекта.

Оптимизация бюджета

В большинстве проектов наибольший фрагмент бюджета состоит из затрат на ресурсы: затраты на ресурсы с учетом ставок и фиксированные затраты на людей, оборудование и материалы. Для работы с бюджетом может потребоваться очень сложное решение.

Сократите область проекта, чтобы сократить количество задач, для выполнения которые требуются ресурсы.

Убедитесь, что подходят тарифы, сборы и сверхурочные.

Убедитесь, что ресурсы лучше всего подходят для работы.

Замените дорогой ресурс на более дорогой.

Контроль над затратами может привести к отключению крайнего срока или необходимости сократить масштаб проекта. Например, если для задач не разрешается сверхурочные работы, дата окончания может быть позже на месяц. Если же вы обрезали область, дата окончания может фактически переместиться в нее.

Оптимизация области

Можно ли сэкономить деньги, сделав мост на несколько футов короче его реки? Конечно, нет. Иногда область проекта не может измениться, поэтому вам придется принять другие меры:

Добавьте ресурсы, чтобы убедиться, что все задачи завершены (затраты).

Вырезание задач, которые не находятся на критическом пути (при их стоимости).

Добавление задач или добавление длительности к задачам (затратам).

Продлите крайний срок, чтобы разрешить время для всех задач с текущим уровнем ресурсов (времени).


источники:

http://asana.com/ru/resources/project-management-triangle

http://support.microsoft.com/ru-ru/office/%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%BD%D1%8B%D0%B9-%D1%82%D1%80%D0%B5%D1%83%D0%B3%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B8%D0%BA-8c892e06-d761-4d40-8e1f-17b33fdcf810